Ninguém encara o trabalho, os riscos e os sacrifícios de iniciar um novo negócio sem desejar que ele sobreviva ao longo do tempo. Afinal, construir algo que perdure é o que almejam muitos empresários. Contudo, muitas empresas acabam focando nos desafios do presente e pouco direcionam sua atenção para determinar quem assumirá o cargo no momento em que os fundadores deixarem o palco. É o que alerta Enio Pipino Sobrinho, presidente executivo do Grupo Sinop, que anos atrás teve que assumir os negócios da família de forma repentina. “Eram dois grupos familiares na empresa – vivendo 50 anos em sociedade. Em um mesmo dia, perdemos os dois donos/acionistas.
Tivemos que administrar essa notícia e a empresa ao mesmo tempo. Tocar algo que não conhecíamos e nem sabíamos por onde começar. Vivenciar uma empresa é diferente de escutar sobre ela”, relembra.Com o tempo, eles sentiram a necessidade de investir na profissionalização do negócio. “Não apenas para implementar a governança corporativa, mas também para estruturar a sucessão. Contratamos ajuda e começamos uma reestruturação – o que vai desde criar um acordo de acionistas, definir um conselho de administração até organizar o operacional. Além de começar um processo de sucessão, focamos em qualificar e desenvolver nosso negócio e as pessoas que atuavam nele”.
Enio ressalta que construir uma trajetória planejada faz toda a diferença. “Existem desafios que precisam ser superados para evoluir no modelo de governança corporativa. Mas, queremos construir um caminho estruturado para as próximas gerações. Nosso processo de sucessão, por exemplo, contou com o apoio do Grupo Valure e começou com 18 participantes – um trabalho inicial de oito meses. Hoje, ele conta com quatro participantes na empresa”, comenta.
GOVERNANÇA NA PRÁTICA – Professor associado da Fundação Dom Cabral (FDC), Adriano Savi reforça que manter uma boa performance no longo prazo requer esforços. “Quando se trata de um negócio familiar, o maior desafio é sustentar o alto desempenho ao longo de várias gerações da família. Uma empresa não pode terminar na geração fundadora e nem na seguinte. E, para começar, a taxa de crescimento de uma família já é maior que a de uma empresa”.
De acordo com Adriano, alcançar a longevidade exige trabalhar diversos pontos dentro do negócio. “Primeiro, a coesão familiar. Com ela, nada será efêmero. É preciso pensar na união da família em torno do propósito que criou a empresa. Depois, tem a governança familiar. Considerar a família empresária como uma empresa – e, com isso, regular tanto protocolo quanto conselho. Lembrando sempre que a família deve servir ao negócio e não se servir do negócio”.
Segundo o professor, essa base servirá de pilar para as próximas metas. “Uma é ter familiares capacitados e contributivos. Também é fundamental uma boa governança corporativa – que nada mais é do que a forma pela qual as empresas são controladas e dirigidas. Isto envolve transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, por exemplo. O último nível é a gestão eficaz e, claro, garantir que gerações futuras estejam aptas para dar continuidade”.
Assessoria/Caminho Político
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